Читайте интервью с Филиппом Гузенюком
Для многих компаний конец года – время подводить итоги, говорить о том, что удалось, а что – нет, и, конечно же, время разрабатывать стратегию на следующий период. Однако не менее важно найти свой способ внедрения разработанных решений в жизнь, чтобы ваши стратегические планы не превратились в то, что некоторые консультанты называют ППР (посидели, потрындели, разошлись).
По сложившейся многолетней традиции компания IdeasFirst завершает год мероприятием, которое мы про себя называем “вдохновляющим мастер-классом”. Для нас это возможность зарядить вас энергией и подумать о будущем, набросать планы развития, а также помечтать.
В этом году совместно с нашим партнером – Core Business School – мы проводим 7 декабря мастер-класс Филиппа Гузенюка «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ 2018: КАК ПОДГОТОВИТЬ И ПРОВЕСТИ».
Накануне события мы решили сделать с Филиппом Гузенюком интервью, чтобы ответить на основные вопросы наших клиентов о стратегических сессиях. Беседует Ирина Бондаренко, управляющий директор компании IdeasFirst.
Последние несколько лет я провожу около 50 стратегических сессий в год, и вижу, насколько важна точка принятия решения о том, что компания будет делать дальше. В большинстве компаний процесс целеполагания – это постоянный конфликт, когда сверху хотят спустить план побольше, а снизу – сделать поменьше; сверху – дать бюджет поменьше, а снизу – получить побольше. И в этом всегда очень много недоверия и давления, а в итоге все проигрывают, потому что размер общего «пирога» уменьшается, решения принимаются неоптимальные.
Благодаря инструментам стратегической сессии топ-менеджеры учатся говорить друг с другом о важных целях и своих сомнениях, учатся создавать доверие и сонастраиваться, и это действительно увеличивает перспективу и помогает в достижении долгосрочных целей. Для среднего бизнеса, который зачастую не имеет наработанных годами практик эффективного стратегирования, возможность изучить такие инструменты – это действительно ценная инвестиция времени и внимания в свое будущее. Говоря метафорично, это про то, как из лебедя, рака и щуки превратиться в кошку, жучку и мышку; пересесть в одну лодку и начать думать, как союзники, вместе отвечая за общую цель.
Недавно я модерировал стратсессию, в начале которой команда не верила в возможность 20%-ого роста. После двухдневной работы и создания доверия команда самостоятельно нашла возможность вырасти на 50%. Эффективная стратсессия – это не только экономическая польза для бизнеса, но и экономия большого количества нервных клеток с обеих сторон.
Простого ответа на вопрос о выборе модератора нет. С одной стороны, всегда лучше иметь стороннего модератора. Независимый и беспристрастный эксперт, человек с опытом и навыками модерирования – важный элемент успеха. С другой стороны, я видел множество примеров, когда компании хорошо справлялись со стратегированием самостоятельно. Из своей практики я могу совершенно точно сказать: если вы проводите установочную сессию с топ-менеджментом, лучше привлечь консультанта, тогда как регулярные стратсессии в течение года можно проводить самостоятельно.
И тут мы приходим к одной из главных мыслей моего мастер-класса, которая заключается в том, что одной стратегической сессии в год недостаточно. Сегодня компаниям нужна не стратсессия, а выстроенный ритм стратегирования. Одно из обещаний мастер-класса заключается в том, что первое лицо сможет в итоге создать свой собственный ритм работы над стратегией, поймет, как и в каком формате «пропитывать» разные слои «пирога», чтобы избежать ситуации, когда к середине года все погрязли в текучке, а как это связано с главными целями и приоритетами – непонятно.
Мы знаем, что стратегия – это не просто зафиксированные на бумаге показатели или цели. Стратегия – это то, на что компания должна ежедневно ориентироваться в своих главных решениях и выборах. И в то же время, стратегия не может быть «высечена на камне», нужно быстро реагировать на любые изменения и при этом помнить про приоритеты, сохранять доверие и сонастройку, без которых невозможно развитие. И вот у многих моих клиентов – инновационных компаний – есть запрос: научиться поддерживать единый вектор движения и одновременно гибко реагировать на новые вводные. Для этого и нужно создавать стратегический контур управления, под которым я понимаю необходимую и достаточную периодичность встреч в определенных форматах, а также наличие общего вектора и способов реакций на изменения. Из моей практики, это минимум пять полноценных 1–2-дневных встреч в год, которые необходимы, чтобы корректировать курс, а также ежемесячная тактическая работа, позволяющая «сшивать» долгосрочные цели с операционным управлением. И наконец, это так называемые расширенные «whole systems changе» встречи два раз в год, когда в стратегию вовлекаются не 10–12 топ-менеджеров, а команды на уровне N–1 / N–2, а иногда и вся компания полностью. И под каждый тип встречи существует свой собственный формат работы и свой собственный ритм.
Я примерно пять раз в месяц вижу компании, работающие на разных рынках – когда они делают что-то, что приводит к успеху, и когда они фактически «стреляют себе в ногу». Ключевая ценность заключается в том, что у меня есть «живой» опыт, о котором я рассказываю. Если первое лицо не знает критических точек, нарабатывать свой собственный опыт стратегирования придется не менее года.
Иногда буквально два-три нюанса отделяют успех от неудачи. Например, если компания не находит сильного администратора стратегии с определенным набором функций, то с 90%–ной вероятностью стратегия не будет внедряться. Выбирая такого человека, нужно помнить, что он должен обладать достаточным весом, чтобы топ-команда «села на диету», которой по сути является любая стратегия, и не «съехала». Это может быть влиятельный HR-директор, исполнительный директор, директор по развитию и даже финансовый директор, которые обладают витаминами «А» и «Р» по Адизесу. Если же у выбранного администратора нет веса в компании, он не сможет удержать команду в ритме, и договоренности рискуют не прорасти в четкие проекты. И тогда у всех возникает неудовлетворенность: дескать, стратегия – это просто разговоры.
Другая ошибка – когда у стратегии нет спонсора. Если первое лицо не верит в сформулированные цели, ничего не «взлетает».
Результат любой стратегической сессии – несколько продуктов. Во-первых, это сформулированные на одном слайде стратегические цели на 2–3 года, а также слайд с детализированными целями на один год (сегодня это вообще основной продукт). И чем больше у меня собственных кейсов, тем больше я укрепляюсь в мысли, что это должна быть цифра плюс метафора, образ или корпоративный мэм. Если цель не стала вирусом в компании – это неправильно поставленная цель, поэтому мы много работаем с внутренним брендингом цели.
Образ всегда рождается внутри команды: это может быть хлесткая формулировка (понятный всей команде культурный код «Ярд по-мифовски» позволил издательству «Манн Иванов Фербер» вырасти на падающем рынке на 52%), или вдохновляющее обещание («План Сан-Франциско»: если сделаем амбициозный план, то поедем всей командой в Сан-Франциско).
Еще один продукт – декомпозиция стратегических целей (в крупных компаниях это разбивка по направлениям и функциональным стратегиям). Зачастую также создаются такие документы, как календарный план ключевых контрольных точек, список точек улучшения (point-of-improvements по Адизесу), набор ключевых вызовов года, очень часто – список must win battles – 3-5 ключевых проектов прорыва, которые позволяют достичь долгосрочных целей. И наконец, желательно сделать календарный план встреч в течение года, что позволит всей команде спланировать свою работу и создать тот самый ритм, о котором я уже говорил.
Это должен быть честный разговор о том, насколько мы «в стратегии» или нет, и почему. И коррекция планов: что делать в ближайшие два-три месяца, с достижением конкретных кросс-функциональных договоренностей. Регулярные встречи помогают команде прояснить ситуацию по тяжелым вопросам и договориться, что не получается в режиме операционных совещаний. Это позволяет компании поддерживать ясные приоритеты в каждом конкретном моменте.
Роль модератора стратегической сессии заключается в том, чтобы помочь команде принять точные управленческие решения, а также в том, чтобы договоренности были реальными. Потому что можно принять качественные бизнес-решения, но если у команды не будет доверия к этим решениям, не будет единства и согласия с тем, что именно так и нужно действовать, стратегия не будет реализована. Поэтому у модератора всегда две роли – твердая и мягкая. Он должен интеллектуально на уровне бизнес-логики мочь структурировать сессию, использовать правильные для компании модели и форматы, чтобы обеспечить качественное бизнес-решение. И он должен быть эмпатичным, вызывать и создавать доверие, должен быть интегратором, чтобы помочь проявиться разным точкам зрения. И главный критерий выбора модератора – наличие химии с первым лицом. Если не возникает эмпатии между первым лицом и модератором, дальше двигаться нельзя, потому что успешного кейса скорее всего не будет.
Первый навык – умение думать о будущем. Если первое лицо не думает о своей жизни, рынке и компании в контексте 10 лет, ему тяжело быть стратегом. Поверьте, вопрос «Где я и моя компания будут через 10 лет?» – не праздный и не космический для успешных руководителей. Они думают об этом постоянно.
Поэтому второй важный навык – умение создавать мосты «будущее – настоящее». Нужно не просто уметь улетать в «космос», но и каждый день в разговорах с менеджерами «сшивать» долгосрочное видение с текущими решениями.
Третий важный навык – это умение слушать и слышать. Чтобы создать рабочую стратегию, нужно уметь слышать разные противоречивые точки зрения (продажи и производство, финансы и маркетинг, акционеры и клиенты и тп), и уметь их интегрировать. Лидер всегда принимает решения на пересечении большого количества мнений, и если он что-то упускает, это ему может очень дорого стоить.
Четвертый навык – это умение работать под постоянным напряжением. Потому что долгосрочное видение – это сказка, которую надо сделать былью. И если ты человек неравнодушный, то тебя постоянно тревожит, когда что-то делается медленно или не так. И надо обладать определенной компетенцией постоянно держать в фокусе внимания будущее и не разрушиться от вызовов.
И наконец, пятый важный навык – способность находиться в комфорте в ситуации неопределенности. Все меняется, и нужно уметь держать свой ум в спокойном состоянии, понимая всю степень рисков.
И последнее, что я хотел бы добавить: искусство управлять не через власть над, а через власть вместе – это и есть новое определение власти XXI века. Не контроль над чем-то, а вовлечение и поддержка, которые обеспечивают соуправление. В терминологии бирюзовых организаций это переход от «predict and control» к «sense and respond».
Сегодня у бизнеса очень много интереса к построению бирюзовых компаний, и отдельные элементы бирюзовых организаций в некоторых наших компаниях уже точно есть. Будь то на уровне ценностей, отношения к власти, экспериментов и самоуправления, или построения бизнеса с человеческим лицом в целом. Многие российские компании ездят изучать бирюзовые организации в Америку, и выводы, которые я могу сделать по итогам таких визитов: в каждой бирюзовой компании, которая строит бизнес со смыслом и с человеческим лицом, все сделано по-разному, и сделано по наитию. Стандартов «бирюзы» пока не существует. У кого-то больше самоорганизации, у кого-то – меньше, у кого-то есть хорошо прописанная миссия, у кого-то – нет. Точно можно сказать, что это формирующийся тренд, время которого пришло.